De controller en de auditcommissie – een paar apart?
Een blaffende controller
In 2015 organiseerde Infinite Financieel een congresdag met als thema de Controller: schoothond of waakhond? Het was vlak na het debacle Amarantis waarbij een zeer groot (geworden) schoolbestuur failliet ging, met alle maatschappelijke en politieke commotie van dien. Hoofdspreker op dat congres was Marcel Wintels die als interim bestuurder puin had geruimd bij deze scholengroep en ons vertelde dat teveel mensen de verkeerde kant hadden opgekeken en verzuimden om de bestuurder voldoende tegenspraak te bieden. Conclusie van deze congresdag: als het er op aankomt blaft de controller vaak wel, maar bijt niet door.
Hoe is dat 7 jaar later? Er zijn meer checks and balances bijgekomen in het intern toezicht: de auditcommissie deed zijn intrede en de business controller komt in beeld. Hoe werken die twee samen in het versterken van het financiële toezicht?
Intern toezicht : van tweeluik naar driehoek
Zo luidde het naam en boodschap in het WRR rapport ‘Versterking van de interne checks & balances van publieke organisaties’[1]. Want als het interne toezicht niet op orde is, zal de externe verantwoording van de organisatie ook te wensen overlaten en zullen externe toezichthouders vaak te laat zijn. Voorkomen is belangrijker dan genezen. De WRR adviseert de smalle verbinding Raad/College van Bestuur en Raad van Toezicht open te breken en een derde partij toe te voegen. De controller lijkt daarvoor de aangewezen functionaris; de business controller wel te verstaan.
[1] https://www.wrr.nl/publicaties/rapporten/2014/05/27/van-tweeluik-naar-driehoeken
Dimensies in controllerstaak
De controllersfunctie kan op veel verschillende manieren worden ingevuld. Daarbij is een aantal dimensies in de positionering en rolinvulling van de controller te onderscheiden[1]
– loyaliteit: aan directeur – aan concern
– positionering: decentraal – centraal
– focus: financieel – niet-financieel
– taak: gericht op verwerken transacties – gericht op ondersteunen beslissingen
– rol: ondersteunend – leidend.
Afhankelijk van de positionering op elk van deze dimensies ontstaat een specifiek
profiel van de controller. In de praktijk varieert de positionering van de controller
sterk. Soms is deze een lijnfunctionaris onder het CvB lid Financiën, maar soms betreft het een onafhankelijke staffunctionaris. Een controller in de lijn kan de leiding vooral ondersteunen en adviseren; de onafhankelijk gepositioneerde controller kan gemakkelijker een belangrijke gewetensfunctie hebben. Bij inschakeling van de business controller als derde partij in de driehoek wordt de controller aan de rechterkant van de vijf dimensies geplaatst. Zo lijkt ook in het onderwijs de laatste jaren de controllersfunctie te verschuiven van aandacht voor de financiële functie naar het verstrekken van niet-financiële beleidsinformatie.
Deze controller moet gevraagd en ongevraagd met het bestuur en met de Raad van
toezicht in contact kunnen treden. Daarnaast is het zijn (of haar) plicht om rechtstreeks met de Raad van toezicht contact op te nemen als de bestuurder in zijn ogen onverantwoorde risico’s neemt en er niet wordt geluisterd naar zijn kritische geluiden. Een vorm die hieraan voorafgaat is het aanschuiven bij bijeenkomsten van de audit commissie.
Audit commissie als oog en oor RvT
Het fenomeen auditcommissie is relatief nieuw in onderwijsorganisaties en verbonden met het Raad van toezicht model. In de tijd van vrijwilligersbesturen van stichtingen en verenigingen was er hooguit een bestuurslid met financiële competenties en /of een kascommissie actief. Maar zeker nu de Onderwijsinspectie de nadruk is gaan leggen op risicogestuurd en bestuursgericht toezicht krijgt de financiële verantwoordelijkheid meer aandacht van de interne toezichthouder. Want tot het ‘bestuur’ rekent de wetgever zowel dagelijks bestuur ( CvB) als de toezichthouder (RvT). Hoewel deze functies gescheiden zijn, moet ieder vanuit zijn eigen rol en verantwoordelijkheid zorgen voor – een systeem van – deugdelijk financieel beheer en risicomanagement. De meeste toezichthoudende organen in het onderwijs stellen daarom een auditcommissie in met doel en taken die – idealiter – zijn vastgelegd in een reglement. De doelstelling luidt veelal ‘ de auditcommissie (AC) adviseert gevraagd en ongevraagd de toezichthouder over het financieel beleid, waarbij de commissie toeziet op de rechtmatigheid en doelmatigheid van het financieel beheer en financieel beleid van de stichting en de door de stichting in stand gehouden scholen’. Bij de taken gaat het op papier vaak over het beoordelen van a. het interne systeem van planning en control b. de kaderbrief en de (concept) begroting met de tussentijdse rapportages, c. de concept jaarrekening, d. het risicobeheerssysteem en e. het treasurybeleid. Ook bespreekt de AC de uitkomst van de controle van de jaarrekening met de accountant en de -opvolging van de – aanbevelingen. De auditcommissie gaat zelf over de frequentie en de aanwezige (andere) functionarissen bij vergaderingen.
Een professionele dialoog is gewenst
Om het intern financieel toezicht te versterken bepleitte de WRR in 2014 de rol van de business controller tussen bestuur en Raad van toezicht. Daar is in het onderwijsveld gehoor aan gegeven, zeker bij de wat grotere schoolbesturen. Bij de kleinere is het moeilijker om de rol en taak van financial en business controller goed te scheiden. Met name de onafhankelijke positie en bredere kijk op beleid en beheer zijn essentieel. Daarnaast heeft binnen het Raad van toezicht-model het fenomeen van de auditcommissie wortel geschoten. De samenwerking tussen deze financiële commissie, de bestuurder en de controller wordt door laatstgenoemden gewaardeerd met een (kleine) 8. Dat blijkt uit de reacties van 20 controllers op een kleine enquête die Infinite Financieel hield. Verbeterpunten zijn het beter vastleggen van taak en rolopvatting, pro-actiever gedrag van commissieleden zonder op de stoel van de bestuurder te gaan zitten. Mijn beeld is dat de controller gehoor vindt bij de auditcommissie maar dat de adviesrol van beide kanten wel iets steviger kan: een professionele dialoog over de financiële koers draagt bij aan de kwaliteit van planning & control.
Jan Looise
(Drs. Jan Looise is senior adviseur bij Infinite op het raakvlak van bestuur en beheer in met name het VO. Hij werkt als (interim) controller, adviseert bij (formatieve) krimp, verricht due diligence bij fusie en coacht bestuur en schoolleiding op financiële deskundigheid.)
[1] De Jong 2008 p. 38